[閱讀筆記]穀倉效應

第七章 取下鏡片: 醫生如何避免經濟專家的錯誤

克里夫蘭臨床醫學中心的歷史

1880 AD
草創時期隨克里夫蘭城市發展落成。

一次大戰後,參考自軍醫的「小組合作模式」,
改變醫院的運作模式。
—不同的背景人才組成的醫療小組—
固定薪資,分享紅利

二次大戰後,克里夫蘭城市開始走下坡,
但靠著創意和明星醫師成功擴張醫院。

二十世紀末,員工成長至4萬人,穀倉與官僚問題漸增,

透過空橋/電子系統/地道系統/機器人等設施…,
致力追求無縫連接。

隱憂: 技術與組織變得愈來愈複雜,反而是一種穀倉

醫生的故事

寇斯巴洛夫有閱讀障礙,所以成績不好;

用圖像式記憶法才完成學業;

但是在實務層面卻大放異彩;
當上了克里夫蘭臨床醫學中心執行長。

越戰後的反思,為什麼醫界不是採取團隊工作?

所以加入了克里夫蘭臨床醫學中心。

結合縫紉發展改良了心臟手術。
創新就是要挑戰既有界線

改革

  1. 拿掉醫師與護士的界線
    (Front-Backend?DevOps?Sales/BD/PD/RD?)

以患者與疾病為核心;
不以醫界既有科別區分,成立新部門

比如說,脊椎病症:
神經內科/心理科/生醫影像科/整型外科 more …
→ 大馬: rd1/rd2/.../Rd5/app/f2e/ait/PD

特殊規劃小組,制定改革時間表
One Team ? SRG ?

  1. 外部體系(保險公司/醫療協會)仍是專門分科,
    所以又成立影子部門

  2. 改善空間,不只是功能性,鼓勵逗留與聊天

結果

  1. 醫療浪費減少,成本更低,「把照顧病患而非官僚體制放第一」
  2. 每位醫生診斷時會想到不一只種界定分類方式
  3. 改善空間帶來的互動不亞於會議
  4. 急救中心轉診速度提昇

原本的優勢

  • 固定薪資制,醫生不會為了績效多作治療
  • 原本就有的團隊合作文化

小結與反思

  1. 反思現有的分類,甚至加以顛覆
  2. 專業分工是組織變得複雜的龐大後的必然結果
  3. 創新就是要挑戰既有界線
  4. 以患者與疾病為核心 ?
    → 我們以○○為核心?股東、客戶、產品、品質、速度、員工
  5. 我們作的不對,我們必須改變
  6. 改革會一直遇到問題,我們有解決問題的機制嗎 ?
  7. 克里夫蘭臨床醫學中心是從上到下的改革,我們的組織是嗎 ?

(fin)

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